Украинские компании со временем обязательно вернутся к инвестированию. И тогда важно не забыть о еще недавно распространенных системных ошибках.
Ошибка №1: выбрать направление инвестирования может только финдиректор. Ошибка №2: выбирать только то, что нравится инвестору. Ошибка №3: в выборе направлений инвестирования участвуют только свои.

Ошибка №1: выбрать направление инве- стирования может только финдиректор. Собственник компании, работающей на рынке недвижимости, поставил перед руководством задачу подобрать привле- кательный для инвестирования рынок или уже готовый объект на определен- ный размер инвестиций. Генеральный директор поручил поиск решения свое- му заместителю по финансам. Последний определил критерии выбора объекта инвестирования: отдача на вло- женный капитал, среднеотраслевая рентабельность, капитальные затраты. Сравнил их со своими данными про- шлых периодов и озадачил сотрудников поиском соответствующих предложений готового бизнеса или незавершенных объектов. По результату была подготов- лена презентация с перечнем объектов недвижимости. Но собственник завер- нул всю работу. Он хотел увидеть аль- тернативные рынку недвижимости варианты инвестирования, а критерии выбора объекта инвестирования в обя- зательном порядке должны включать возможность выхода из нового бизнеса через пять-шесть лет. Исправляя ошибки, генеральный директор переформулировал задачу, теперь она звучала так: «обосновать рейтинг инвестиционной привлека- тельности определенного ряда отраслей или объектов». Создал рабочую группу под своим руко- водством, в которую были вклю- чены главные специалисты из маркетинговых, юридиче- ских, финансовых, эконо- мических служб, департа- ментов продаж и заку- пок, определил сроки и методику обоснова- ния рейтинга, ука- зал условия совме- щения вовлечен- ными специа- листами своих текущих и новых обязанностей, сформулировал систему оценки, вознаграждения и кон- троля. Собственник в эту группу доба- вил внешнего консультанта.

Ошибка №2: выбирать только то, что нравится инвестору. Собственник компании, специализирую- щейся на разработке и внедрении инже- нерных решений, поручил директору адаптировать в лабораторных условиях новую технологию. Спустя полгода директор докладывает, мол, отрицатель- ный результат – тоже результат. Одновременно выяснилось, что собствен- ник руководствовался скорее категория- ми «моя мечта» и «мне очень хотелось бы», нежели рациональными критериями выбора направлений развития. Поработав с внешним консультантом, собственник и руководство компании сформировали рейтинг привлекательно- сти рынков или объектов для инвестиро- вания на основании трех групп критери- ев. К первой отнесли критерии, опреде- ляющие условия ведения бизнеса на рас- сматриваемом рынке: уровень концен- трации потребителей и поставщиков, степень консолидации рынка, основной тип конкурентной борьбы, доля затрат на продвижение продукта в суммарных продажах, баланс спроса и предложе- ния, размер капитальных затрат, уровень рентабельности вложен- ных капиталов, темпы роста рынка, степень изменчивости потребительских предпочте- ний, доступность ключевых компетенций для ведения бизнеса. Вторая группа критериев оценивала риски ведения бизнеса на рассматриваемом рынке: государ- ственного и/или международного регулирования, появления прорывных технологий, изменения валютных кур- сов, появления новых игроков. Третья группа отражала индивидуальные пред- почтения акционеров, рассматриваю- щих альтернативы инвестирования: время владения новым бизнесом, пред- полагаемый профиль будущего покупа- теля нового бизнеса, личные симпатии или антипатии к определенным рынкам, общий объем инвестиционных ресурсов, график/темпы их вложений, продолжи- тельность инвестиционного периода и возможность быстрого получения кэша, степень открытости предполагае- мых сделок.

Ошибка №3: в выборе направлений инвестирования участвуют только свои. Собственники одного из дистрибьюто- ров фармацевтического рынка рассма- тривали перспективы инвестирования в смежные рынки для реализации стра- тегии интеграции. Разработка альтер- натив, формулирование целей и страте- гий их достижения были поручены гене- ральному директору компании. Из свое- го предыдущего опыта он знал, что в подобных случаях наиболее эффектив- ной в практике показывает себя методи- ка анкетного опроса отраслевых экспер- тов. С этим предложением он пошел к собственникам, однако не смог их убе- дить: «Наш выбор должен быть известен только своим», – сказал один из них. Вскоре была подготовлена презента- ция результатов работы по направле- ниям интеграции. Критические заме- чания собственников в основном сво- дились к двум выводам: чересчур опти- мистические цифры и недостаточно широкая проработка альтернатив. В итоге вернулись к первоначальному предложению гендиректора о привле- чении внешних экспертов. Результаты опросов по всем направлениям были сведены в рейтинг согласно набранным баллам. Эти результаты получили одо- брение собственников и в окончатель- ную разработку были взяты два направления.

Юрий Наврузов, менеджмент-консультант
Федор Наврузов, инвестиционный аналитик